Vom Azubi zum Mitglied der Geschäftsleitung: Nadine Korell (36) ist ein echtes SKF-Gewächs. Die Schweinfurterin hat in in den vergangenen drei Jahren als Verkaufsleiterin in Osteuropa Verantwortung in gut 20 Ländern getragen. Nach dem Betriebswirtschaftsstudium war sie schon mal ein Jahr für SKF im Ausland, in China. 2002 hat sie bei SKF angefangen, eine Ausbildung zur Industriekauffrau gemacht. Seit kurzem gehört sie zur sechsköpfigen Geschäftsleitung. Korell ist die erste Frau in diesem Gremium. Sie leitet das knapp 400 Mann und Frau starke Sales Department für Mitteleuropa.
Nadine Korell: Beides. Ich bin gerne unterwegs im Ausland und mag gerne andere Kulturen kennenlernen. Das hat mich schon immer angetrieben. Das mache ich jetzt privat, im Urlaub. Vorher war es beruflich. Jetzt habe ich mehr Zeit mit der Familie hier, mit alten Freunden. Das ist der Nachteil, wenn man im Ausland ist: Diese Kontakte fehlen einem. Aber man kriegt auch Besuch aus der Heimat, gerade wenn man an einem Ort wie Shanghai oder Prag lebt. "Wow, da wollte ich schon immer mal hin", haben sich viele gedacht. Und mich besucht.
Korell: Ich habe immer versucht, ein bisschen was zu lernen für den Alltag. Tschechisch, Chinesisch zum Beispiel so, dass ich was zu Essen bestellen kann. Oder mich in China mit Adressen zurechtfinde, da kommen ja noch andere Schriftzeichen dazu.
Korell: Viele Bücher lesen, um auf das, was kommt, vorbereitet zu sein. Und: Mut zeigen! Ich finde nichts dabei, mal in ein Fettnäpfchen zu treten und daraus zu lernen. Zum Beispiel, dass man in China in einer Runde nicht alleine einen Schluck trinkt. Man stößt immer miteinander an. Bei uns ist das anders, man stößt einmal an. Das habe ich damals nicht gewusst. Ich musste dann, nachdem ich einen Schluck allein getrunken hatte, mit jedem aus der Runde einzeln anstoßen. Da habe ich meine Lektion gelernt (lacht). Wichtig ist, dass man immer Augen und Ohren offenhält, sensibel ist und dann lernt, wenn man vor Ort ist. Das fand ich schon immer so spannend: Wie ticken die Menschen woanders? Was treibt sie an? Wie kann ich das besser verstehen?
Korell: In Osteuropa habe ich mir am Anfang damit schwergetan, dass niemand einem Manager widersprechen würde. Die Hierarchien sind extrem stark. Das habe ich total unterschätzt. Hier, im deutschen Team, schlage ich etwas vor und dann wird diskutiert, widersprochen. So wachsen wir ja auch auf: Wir dürfen diskutieren, anzweifeln. Wenn keiner widerspricht, muss man viel sensibler sein, auf Körpersprache achten, zum Beispiel. Ich habe auch gelernt, mich erstmal zurückzunehmen, nicht meine Meinung zu sagen. Sobald ich meine Meinung geäußert habe, sagt mir keiner aus dem Team mehr, wie er die Lage einschätzt.
Korell: Wichtig ist, Vertrauen zueinander aufzubauen. Wichtig ist auch erstmal ein gemeinsames Verständnis und, dass man sich als Team sieht. Offenheit ist auch ein sehr wichtiger Punkt. Jeder darf sagen, was er denkt, welche Bedenken er vielleicht hat. Deswegen ist für mich oftmals wichtiger, dass ich ein Team bilde von Managern, die Kompetenz im sozialen Bereich und im Team haben, nicht in erster Linie im fachlichen. Fachliche Kompetenz kann man aufbauen. Aber wenn jemand kein Teamplayer vom Naturell her ist, wird es schwierig.
Korell: Führung heißt für mich, die Leute zu motivieren und mitzuziehen. Ich möchte niemand sein, der den Leuten genau sagt, was sie zu tun haben. Freiraum und Vertrauen sind für mich in diesem Zusammenhang auch wichtig. Es braucht eine gewisse Klarheit über die Ziele: Was wollen wir erreichen? Aber sich dann als Führung nicht in jedes Detail einmischen. Das fände ich auch für mich selbst schwierig, wenn ich so geführt würde. Man muss auch Ansprechpartner für das Team sein. Unterstützung zu bieten ist wichtiger als Vorgaben zu machen.
Korell: Ich persönlich liebe Veränderungen. Aber man muss sich auch immer in andere hineinversetzen, sich bewusst machen, dass es Menschen gibt, die anders sind. Menschen, die vielleicht Angst vor Veränderungen haben. Was denken sie? Was treibt sie an? Das sind wichtige Fragen. Dann versuche ich mir Gedanken zu machen, wie ich diese Menschen abhole. Dazu gehört viel Kommunikation. Wir machen alles transparent. Wir machen regelmäßige Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter, wo wir zum Beispiel die neuen Ziele vorstellen. Wichtig ist, immer wieder das Warum zu diskutieren.
Korell: Als Sales-Manager müsste ich eigentlich sagen, wachsen. Das ist auch das SKF-Ziel. Wir wollen uns ja bis zum Jahr 2030 im Umsatz verdoppeln. Aber das Team zu bilden, steht ganz oben. Denn das Ziel erreiche ich, wenn ich die Motivation schaffe. Wenn jeder glücklich ist, in dem, was er tut, dann kann man auch die benötigte Leistung bringen. Wir haben sehr viel Kompetenz im Unternehmen, sehr viele langjährige Mitarbeiter, sehr viel Fachwissen. Der Punkt ist, diese Energie freizusetzen. Genauso wichtig ist es, Fehler machen zu können. Aus Fehlern lernt man. Den Kurs muss man dann aber auch schnell korrigieren, wenn klar ist, das etwas nicht passt.
Korell: Ich bin jetzt 20 Jahre bei SKF. Ich habe mit 16 angefangen als Auszubildende zur Industriekauffrau. Wenn ich zurückblicke, ist es unvorstellbar, wie sich mein Weg entwickelt hat. Ich finde es toll, dass ein Unternehmen wie die SKF das den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht. Mir wurden immer Chancen eröffnet, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung angeboten.
braucht diese Frau nicht. Sie sollten ihren Kommentar noch mal überdenken.
Klaus Schröder
Ich halte Elon Musk für ein ziemlichen A*Loch, aber diesen Aspekt scheint er begriffen zu haben...
Kommt es zu einem Problem, so war es bisher immer üblich, das Problem so schnell, wie möglich zu lösen und vor allem DEN SCHULDIGEN ZU FINDEN.
Und damit komme ich zu Elon Musk zurück, und gehe sogar noch weiter zurück:
Wenn Herrn Freiherr zu Braun eine V2-Rakete auf der Startrampe explodiert ist, war das nur ein Fehlschlag, wenn er nicht genug Daten hatte, warum das passiert ist. Ansonsten war das für Ihn ein Versuch, aus dem er extrem viel lernen konnte...
Ich arbeite in einem Unternehmen, bei dem es nicht unüblich ist, dass wir und´s nach Abschluss des Projekts zusammensetzen und eine "Lessions-learned-Runde" drehen.
Es geht nicht darum, den Idioten zu finden, der an einem gewissen Punkt etwas falsch gemacht hat, sondern darum wie man das verhindern kann!