![Die dicken Autos, mit denen die Sachs-Brüder unterwegs waren, stießen in Schweinfurt auf Kritik. Im Bild Ernst Wilhelm Sachs in einem Chevrolet (genannt die "Heckflosse"). Foto Sachs Archiv](/storage/image/9/8/7/9/9229789_app-article-teaser-large_1Bs6nF_nqNjqR.jpg "Die dicken Autos, mit denen die Sachs-Brüder unterwegs waren, stießen in Schweinfurt auf Kritik. Im Bild Ernst Wilhelm Sachs in einem Chevrolet (genannt die "Heckflosse"). Foto Sachs Archiv")
Als sich Willy Sachs, der Sohn des Firmengründers Ernst Sachs, am 19. November 1958 mit einem Schuss aus seiner Pistole das Leben nahm, hatte er sich schon längst aus den operativen Geschäften zurückgezogen und sich vor allem den leichten Dingen des Lebens gewidmet. In seinem Testament setzte er seine beiden ehelichen Söhne Ernst Wilhelm und Gunter als Vorerben für die nächste Generation ein und stellte ihnen mehrere Testamentsvollstrecker zur Seite. Die waren frühestens am 1. Januar 1973 ermächtigt, über die Veräußerung von Anteilen zu entscheiden. Über die Frage, ob diese Entscheidung rechtlich einwandfrei zustande kam, sollte es später eine Reihe von Prozessen geben.
Im Todesjahr rückte Ernst Wilhelm Sachs in den Vorstand ein. Gut ausgebildet war er nicht, wie Andreas Dornheim in seiner 2015 erschienenen Chronik "SACHS. Mobilität und Motorisierung" unverblümt feststellt. 1965 wird Ernst Wilhelm Vorstandsvorsitzender – in einer schwierigen Zeit mit Absatzkrisen und Streit mit wichtigen Kunden, wie mit VW wegen zu hoher Preise. Zudem kam der üppige Lebensstil mit Luxusautos, den die Brüder Sachs pflegten, in weiten Kreisen Schweinfurts nicht gut an. 1968 wurde Ernst Wilhelm vom Aufsichtsrat kaltgestellt.
Die Brüder wollen verkaufen
Damit erlosch das Interesse der Brüder am Unternehmen. Sie suchten einen Käufer und wurden in England fündig. Am 25. November 1975 unterschreiben sie eine Absichtserklärung mit Guest, Keen & Nettlefolds (GKN) über den mehrheitlichen Verkauf und die Zeitung titelte "F&S in britischer Hand" oder "Die Sachs-Brothers machen jetzt Kasse". Viele Schweinfurter seien überrascht und bestürzt gewesen, schreibt Dornheim. Im Januar 1976 kam es zur Vertragsunterzeichnung. 74,99 Prozent der Anteile sollten für 330 Millionen Mark an GKN gehen, unter dem Vorbehalt, dass die Erbschaftsfrage positiv entschieden würde (was im März 1976 in dritter Instanz geschah) und die Kartellbehörden keinen Einspruch einlegen würden.
Dieser kam jedoch prompt. Die Behörden sahen im Verbund Sachs-GKN eine marktbeherrschende Konstellation auf dem Kupplungsmarkt in Deutschland. Das Verfahren durchlief mehrere Instanzen und landete schließlich beim Bundesgerichtshof.
Trotz des schwebenden Verfahrens erwarb GKN am 23. Juli 1976 exakt 24,98 Prozent der Anteile für 110 Millionen Mark. In der Sorge um die Sicherheit der Arbeitsplätze – die Arbeitslosenquote lag in Schweinfurt zu dieser Zeit schon bei 11,8 Prozent – wandte sich der Betriebsratsvorsitzende Adolf Ley an das Bundeskartellamt. Er fürchtete, dass weder der alte noch der neue Eigentümer in der Lage sein würden, Investitionen zu tätigen.
In Schweinfurt wurde die Verunsicherung noch größer, nachdem Ernst Wilhelm Sachs am 11. April 1977 in den französischen Alpen bei einem Lawinenunglück ums Leben gekommen war. Damit wurde die Erbschaftsfrage noch komplizierter, zumal die Witwe Lo Sachs, die die Töchter Monika, Eleonore und Carolin vertrat, mit Gunter Sachs heftig zerstritten war.
Bundesgerichtshof lässt den Deal platzen
Am 21. Februar 1978 untersagte der Bundesgerichtshof GKN die Übernahme von weiteren 50,1 Prozent. Der Deal war damit geplatzt. Die Commerzbank übernahm die GKN-Anteile plus 0,03 Prozent aus Familienbesitz, und Gunter Sachs verkaufte Anteile an die bundeseigene Salzgitter AG. Damit gehörte das Unternehmen zu 37,5 Prozent den Erben Ernst Wilhelms, zu 25,01 Prozent der Commerzbank und zu 24,99 Prozent der Salzgitter AG. Gunter Sachs hielt die restlichen 12,5 Prozent.
Mit ihrer Minderbeteiligung gab sich die Salzgitter AG jedoch Mitte der 1980er–Jahre nicht länger zufrieden. Ihr Chef Ernst Pieper wollte mit der gutverdienenden Sachs-Gruppe sein im flauen Stahl- und Schiffsbau agierendes Unternehmen aufpeppen. In Schweinfurt ging deswegen die Angst um, dass tausende von Arbeitsplätzen in der sowieso schon kriselnden Region verloren gehen könnten. Dazu gab Pieper allen Anlass, kritisierte er im Aufsichtsrat doch wiederholt die hohen Produktionskosten bei Sachs.
Zwei Politiker greifen ein: Michael Gros und Franz Josef Strauß
Da kam der Bundestagsabgeordnete und spätere Bundeswirtschaftsminister Michael Glos ins Spiel. Er solle doch Kontakt mit Walter Ell, dem Anwalt von Lo Sachs aufnehmen, es bestehe Verkaufsinteresse, wurde ihm geraten. Für Glos galt es, im Interesse der Region, einen Käufer zu finden, der nicht Salzgitter hieß. Franz Josef Strauß verhinderte schließlich, dass der Bund der klammen Salzgitter AG bei der Finanzierung unter die Arme griff.
Inzwischen war Werner H. Dieter, der frühere Chef von Rexroth in Lohr, zum Vorstandsvorsitzenden der Mannesmann AG aufgestiegen. Dieter und Glos kannten sich. Und Dieter wollte dem Stahlröhrenkonzern eine breitere Basis geben, erinnerte sich Glos im Interview mit Andreas Dornheim. Er dachte dabei in Richtung Automobil und kam mit Lo Sachs und Ell ins Gespräch.
Mannesmann stellt sich breiter auf
1987 und 1988 erwarb Mannesmann für 700 Millionen Mark 91 Prozent des Grundkapitals der Fichtel & Sachs AG. Mit Roland Mecklinger zog ein Dieter-Vertrauter in die Chefetage in der Ernst-Sachs-Straße ein, der das Unternehmen neu ausrichtete und dabei rund zehn Prozent der Arbeitsplätze abbaute. Eingestellt oder verkauft wurden der Motorenbau, die Fahrradkomponenten und Hercules in Nürnberg.
Am 10. Februar 2000 hieß es, Vodafone übernimmt Mannesmann. Die Düsseldorfer waren ins Mobilfunkgeschäft eingestiegen und mit dem Erwerb von "Orange" dem Marktführer in Großbritannien zu eng auf die Pelle gerückt. Der schlug zurück, eroberte eine Aktienmehrheit und löste eines der größten deutschen Industrieunternehmen auf.
Die Industrieteile kamen zur Atecs Mannesmann AG, die im April 2000 an ein Konsortium von Bosch und Siemens ging. Das sei politisch gewünscht gewesen, schreibt Dornheim, um zu verhindern, dass das Unternehmen "zur leichten Beute für Hedgefonds oder andere Investoren werden würde". In dieser Zeit wurde Sachs von einem fünfköpfigen Vorstand unter der Leitung Hermann Sigles, der seit 1992 im Unternehmen war, ziemlich unbehelligt geschickt gemanagt. Die bei Siemens für Sachs Zuständigen zeigten wenig Interesse an der neuen Tochter, waren in Finanzfragen aber nicht kleinlich.
ZF war der Favorit der Sachs-Manager
Im März 2001 begann das Projekt "Matterhorn". Der Verkauf von Sachs wurde von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers mit großem Aufwand organisiert. Wie Dornheim schreibt, wurden in einem Blackroom die für einen Käufer relevanten Unterlagen präsentiert. Es gab drei Interessenten: Continental, ThyssenKrupp und ZF. In einem Nebenraum standen die Sachs-Vorstände für Informationen bereit. Und sie hatten einen Favoriten: ZF. Darin sahen sie "die eindeutig größten Potenziale", sagte Personalchef Karl-Heinz Schmitz im Gespräch mit Dornheim. Hermann Sigle: "Die Sachs-Vorstände fürchteten, dass Continental Sachs aufteilen und den Antriebsstrang an LuK (Schaeffler) verkaufen könnte."
Bei ZF war der damalige Vorsitzende Siegfried Goll von Sachs sehr überzeugt und so kam es am 20. November zum Abschluss. In Schweinfurt wurde der neue Hausherr sehr positiv aufgenommen. Der schickte mit Hans-Georg Härter einen Mann an den Main, der sehr schnell großes Vertrauen fand und die Integration mit viel Fingerspitzengefühl vorantrieb.
Andreas Dornheim. "SACHS. Mobilität und Motorisierung. Eine Unternehmensgeschichte". Verlag Hoffmann und Campe. 782 Seiten, davon 160 Seiten Anhang. 19 Euro.
